（原标题：造车新势力抓牛网，十年一轮回）
来源 | 伯虎财经（bohuFN）
作者 | 楷楷
中国新能源汽车的牌桌上，三位互联网出身的创始人，正面临着创业以来最残酷的洗牌时刻：先后上市的理想i8和乐道L90，被视为理想与蔚来各自转型的“背水一战”；近日面世的新版小鹏P7，则承载着小鹏重回高端市场的希望。
理想i8和乐道L90甫一登场，便引发了一场声势浩大的舆论战，双方高管在微博上隔空喊话，市场、用户、媒体也难免将两款新车放在一起对比，两个品牌之间的竞争充满了火药味。
小鹏也不能只是隔岸观火，尽管其在今年重新回到了新势力销量榜单“前三”，但在MONA M03彻底点燃10万级市场之后，小鹏也面临着重回高端市场的挑战。
如此激烈的竞争态势，也有种熟悉的感觉，因“新势力”标签而被紧密相连的蔚来、小鹏、理想，已在新能源汽车市场上缠斗十年，如今则再次站在了各自发展历程的关键赛点。
然而，这一轮的竞争也将加倍激烈，除了规模和盈利之外，它们能否在新的竞赛格局中找准自己的生态位，将决定它们在新能源赛道上的下一段征程能否走得更稳、更远。
01 十年时间，各自交卷
2014年至2015年间，蔚来、小鹏、理想相继成立，通过特色的产品定位形成了品牌差异化，吸引了资本市场和目标群体的注意力。
彼时，“好故事”也是资本市场的最佳入场券，同为新势力的第一梯队，“蔚小理”之间更是惺惺相惜，毕竟共同讲好新能源车的故事，大家才能一起把蛋糕造大。三位创始人在2020年时的一张合照，也记录着彼此曾经的革命情谊。
不过，随着“蔚小理”全部登陆资本市场，这也意味着它们已经熬过了存活的“生死线”，开始迎接各自的独立考验，“蔚小理”开始各自走向分化：蔚来定位高端品牌，走换电路线；理想押注家庭用车，走增程赛道；小鹏则以科技为标签，主打智能驾驶和超充体系。
蔚来始终锚定高端豪华市场定位，致力于为车主构建一个覆盖用车全生命周期的生态体系，并将服务转化为蔚来的核心竞争力。
在具体实践中，蔚来围绕着“换电模式”，延伸出一套极具辨识度的用户服务体系：遍布各城市的NIO House；基于车主兴趣爱好所搭建的社群体系；24小时救援、24小时专属服务群等车主专属服务；聚集全球优秀设计师的NIO Life设计品牌等。
蔚来的品牌标签非常清晰：车很贵、服务很好、可以换电，其用户口碑也是有目共睹。这正是李斌心目中的“乌托邦”，其所强调的是长期主义，即通过前期大规模投入建立技术和品牌护城河，以在未来的行业竞争中占据制高点。
但在蔚来“理想主义”的光环之下，则是累计千亿元的亏损压力，在日渐增大的盈利压力下，李斌也不得不向现实妥协。
去年以来，蔚来启动了一系列组织变革和会员体系调整，包括大幅精简架构、加强供应链管理、缩减了会员体系的福利等。蔚来子品牌乐道的诞生，则被视为蔚来解绑“服务枷锁”，让竞争焦点重新回归产品本身，通过产品力跟其他竞品进行正面较量。
小鹏自成立以来便将“智能化”作为品牌发展的核心方向抓牛网，从早期专注于智能辅助驾驶技术的研发，到如今构建起AI汽车、AI芯片、AIOS、AI机器人、飞行汽车五大板块，朝着“全球化AI科技公司”的方向转型。
但在小鹏发展的早期阶段，“智能化”尚未成为其十分清晰的品牌标签。一则，早年间各新能源汽车品牌的智能化水平差距并不大，小鹏的优势自然不算突出；二则，相较于其他竞品在服务、增程方面的独特定位，“智能化”难以转化成为明确的品牌心智。
因此，小鹏虽然支付了巨额的研发费用，但消费者却并不买账，甚至将不善营销的小鹏形容为“理科偏科生”，这一矛盾在小鹏G9失利后更被全面激发。
此后，王凤英临危受命，出任小鹏汽车总裁一职，除了重塑供应链和营销体系之外，更进一步精简产品矩阵。这一系列改革成果在MONA M03身上则最为突出，其不仅成功打入了10万级市场，围绕着年轻、颜值、有趣的一系列营销，也被视为小鹏自我颠覆的开始。
理想则是“蔚小理”之中最早“上岸”的，其凭借家庭用车定位以及增程式技术的差异化优势，在这片细分市场几乎还是空白的阶段，通过“套娃打法”实现了销售的快速增长。
不过，随着越来越多车企加入增程式赛道，理想的“护城河”也开始逐渐失灵。不仅如此，当理想试图跨界进入纯电赛道时，才发现往日无往不利的“套娃打法”未必适合竞争激烈的纯电市场，如果理想不走出L系列产品的舒适圈，就难以真正达到拓展新用户圈层的目的。
随着越来越多车企加入战局，“蔚小理”也面临着各自的压力和焦虑。在几乎所有车企都是“新势力”的当下，“蔚小理”不能只是低头“做自己”，还要更积极寻找破局之道。
02 新势力们，学会“听劝”
不少业内人士和车圈大佬都曾预言，接下来新能源汽车行业将经历激烈的洗牌，中国市场最终可能剩下5-7家左右。
当风口消失，裸泳者将无处遁形，“蔚小理”想要活下来，就必须让自己变得更加强大。因此，几位新势力创始人也学会了“听劝”，直视自己的弱点，参考别人的闪光点。
首先，重构各自的产品战略。如果说成年人长大的标志是学会和自己和解，那么已经十周岁的“蔚小理”大概也是如此。
诚然，“蔚小理”在过去十年都曾拥有过自己的爆款，但新能源车圈的迭代速度太快，原有产品会面临造型老旧、技术滞后、功能脱节、智能化体验不足等问题，如何持续调整产品战略也成为了新势力的自我突破的关键。
以小鹏为例，初代小鹏P7的上市售价为25万元级别，但如今其卖得最好的主力产品，比如Mona M03、P7+等，都已经进入到20万元以下的价格带，还实现了智驾普及，这正是小鹏营销、技术、成本三大能力持续优化的结果。
理想也并非一开始就考虑涉足纯电路线，一直到电池成本、充电设备不断完善，理想才在2020年第四季度财报会上松口宣布计划在2023年推出纯电动车型。为此，理想也做了不少准备功夫，比如推出了20kW直流充电桩，充电速度是7kW交流充电桩的3倍等。
从“蔚小理”的产品策略变化来看，它们都是在实际运营中不断均衡产品矩阵，丰富各自原本较为单一的品牌定位，并在这个过程中逐渐向传统车企多品牌协同发展的战略靠近。
其次，将供应链掌控在自己手中。新势力车企创始人大多并非科班出身，缺乏供应链管理经验的他们，更容易陷入采购成本失控的困境。
在新能源汽车行业全面狂飙的早期阶段，市场扩张的热度往往掩盖了成本问题的尖锐性；但随着行业竞争进入深水区，每一分成本的差异都可能直接影响产品定价策略与市场竞争力。因此，构建成熟、高效且兼具韧性的供应链体系，也成为新势力必须补上的一课。
2023年，小鹏展开内部供应链反腐工作，何小鹏亲自上阵改组高管团队，结合王凤英主导的一系列改革，把供应链成本降低了20%；同年，李想成立了“供应链战略小组”，严控供应支出，并推动车型平台化和零部件通用化，该年理想首次扭亏为盈。
最后，更聚焦盈利目标。目前，“蔚小理”在财务状况上分化较为明显，根据2024年数据，理想继续坐稳新势力冠军，在销量、营收、利润、毛利率等方面领先蔚来和小鹏。
来到2025年一季度，小鹏则表现亮眼，营收同比激增141.5%至158.1亿元，毛利率攀升至15.6%；相较之下，蔚来的亏损则比较大，今年一季度亏损仍在同比增加，供应链改革以及乐道L90成为爆款的市场反馈，相信要到下半年才能看到。
不过，蔚来和小鹏都喊出了要在今年实现盈利的目标，这也意味着新势力过去以“烧钱换增长”的互联网思维模式将彻底终结。
在新能源汽车市场变得更为务实的当下，新势力也必须像其他传统车企那般接受盈利的考验，而不是仅靠“讲故事”来获得资本市场的认可。
03 “蔚小理”，重新起跑
在“盈利优先”的共同目标下，曾经分道扬镳的“蔚小理”，再次站上了同一起点，但在这条“不盈利就出局”的赛道上，“蔚小理”难免都会重复对方走过的路。
在MEGA系列上狠狠摔了一跤的理想，对乐道L60寄予厚望却没能爆单的蔚来，还有被小鹏视为“最好的车”却翻车的G9……
在经历了各自的低谷之后，小鹏借MONA M03成功翻身，蔚来也依托乐道L90 打了一场关键胜仗，但如今小鹏面临着重回高端市场的压力，这也成为蔚来接下来要担心的问题。
毕竟，品牌向下降维容易，但向下之后要再把品牌做上去的难度就大了。“性价比”虽然是新势力提振销量的“快招”，但却会拉低车企的平均毛利率，无形中增加了品牌的盈利压力。
理想在MEGA风波之后再接再厉，但理想i8在纯电赛道的存在感始终偏弱。对于接下来想要挑战增程路线的小鹏来说，这也意味着走出舒适区绝非易事。
车企想要同时兼顾增程和纯电两条技术路线，并不只是产品功能的简单复制，更涉及核心技术架构的重构、用户认知的跨维度渗透等，每切换一次技术路线，就必须换一套打法。
新势力从零开始探索新能源汽车市场，难免要付出更多试错成本，才能更精准地捕捉市场需求的脉搏，进而及时优化产品策略、持续打磨用户体验。
但随着新能源汽车市场试错窗口不断收窄，“蔚小理”手上能打的“牌”也逐渐变少，它们不得不深入彼此腹地，甚至互相经历对方的“痛”，这也将成为未来中国新能源汽车市场的缩影。
当新能源车圈开始进入淘汰赛阶段，任何一家能够留在牌桌上的车企，都不能寄希望于偶然性所带来的成功，而是必须遵循行业底层的发展逻辑，在行业案例中找到可复制的经验，完成从无序到有序的进化，这也是新能源汽车市场发展过程的必经阶段。
如果说在过去十年，新势力是一股异军突起的“草莽力量”，那么在接下来的十年，新势力将要变得更快、更灵活，才能适应新的市场节奏，市场没有永远的赢家，只有永恒的进化。
最终，“蔚小理”是否都能成功留在牌桌，又或者会被并购兼并，以不一样的模样生存下来，一切都还是未知。毕竟，盈利只是进入决赛圈的入场券，要真正活到下一个十年，“蔚小理”还要努力成为进化最快的物种。
但无论最终谁能留下来，“蔚小理”也完成了自己在中国汽车历史上的阶段性任务，为中国汽车产业注入了电动化和智能化的基因，为后来者踏出一条披荆斩棘之路，这也是属于“蔚小理”浓墨重彩的一笔。
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